Матрична структура да можливсть гнучко маневрувати людськими ресурсами за рахунок перерозподлу х мж проектами, але за умови збереження х адмнстративно належност вдповдним функцональним вддлам. Особливстю матрично структури управлння вдсутнсть у кервника проекту контролю над персоналом, зайнятим проектом. Кервник проекту визнача що коли повинно бути виконано, а функцональний кервник виршу хто як буде виконувати роботу. За вс кнцев результати роботи по здйсненню проекту, включаючи витрати виробництва, витрачений час яксть проекту, вдповда кервник проекту. Використовуючи цей тип структури, важливо постйно слдкувати, щоб фактичн дан вдповдали плановим, добре налагодити систему контролю за ходом виконання робт по проекту, якстю виконання, витратами та термнами. Кервник проекту повинен володти детальною нформацю вдносно всього проекту, а кервники вддлв вдносно робт, що виконуються хнми вддлами. На основ цих даних складаються звти, як обговорюються кервниками проектв з своми групами. Обговорення можуть проводитись щотижня, а за необхдност щоденно. ¶снують так види матрично органзацйно структури: 1) функцональна; 2) балансова; 3) проектна; 4) контрактна. Структура модульного зв'язку використовуться для забезпечення гнучкост на пдпримствах, функцону на баз модулв, виконавц повноправними членами проектно команди, залучаються до проектв на певний промжок часу. Модул вводяться виводяться з проекту, коли це потрбно, комбнуються та рекомбнуються в рзн системи. Поднанням вищенаведених базових форм гбридна органзацйна структура проекту. ¶снувати вона може як для великих, так для невеликих проектв.
Найкращим типом органзацйно структури управлння для проектно роботи матрична структура, яка найбльшою мрою вдповда програмно-цльовому характеру проектно дяльност. Матрична ОСУ базуться на функцональнй структур, вдносини в якй будуються на вертикальних зв'язках "кервник-пдлеглий". Для розв'язання конкретних проектних завдань у цй структур створюються тимчасов творч колективи (ТТК) чи тимчасов проектн групи (ТПГ), на чол яких стоять кервники проектв. Ц групи комплектуються з фахвцв вдповдних функцональних вддлв. Взамодя кервникв проектв (КП) з функцональними вддлами здйснються по горизонтал, а також за традицйними вертикальними зв'язками, у результат утворються матриця взамод (рис. 3.2).
Особливстю проектного управлння пдпорядкування кожного члена групи лише одному кервнику. При цьому тип управлння, як правило, дотримуються норми керованост, яка виражена в чисельност пдлеглих, що приходяться на одного кервника. У матричнй структур цей принцип витримати важко. Не менш важливим також рацональний розподл повноважень вдповдальност мж рвнями рарх управлння, що сприя встановленню порядку, запобганню дублюванню паралелзму в робот, вдкритому обговоренню нових дей пропозицй. Проектне управлння ма так переваги: пдвищуться вдповдальнсть за кнцев результати роботи; забезпечуться оперативне виконання деклькох складних проектв; забезпечуться проритет загальних, глобальних цлей органзац над частковими, локальними цлями функцонального характеру; децентралзуться розв'язання оперативних завдань, що дозволя забезпечити гнучке й оперативне реагування на змну зовншнх внутршнх умов; скорочуються термни розробки проектв; пдвищуться оперативнсть виршення поточних питань; пдвищуться ступнь збалансованост програми робт з ресурсним забезпеченням проекту; пдвищуться об'ктивнсть оцнки результатв роботи учасникв проекту т. п. Принципова схема структури проектного управлння представлена на рис. 3.1.
У проектнй структур для виршення конкретного завдання створються спецальна робоча група, яка псля завершення роботи над проектом розпускаться. При цьому, вдповдний персонал ресурси, ранше притягнут до роботи, повертаються у сво пдроздли. Для виршення завдань перспективного розвитку в склад проектно органзац пдпримства створються спецальний пдроздл, який займаться винятково питаннями стратег, а кервники проектв зосереджують свою увагу на виконанн конкретних завдань.
Управлння проектами - Тарасюк:3.3. Управлння проектами з використанням зовншньо органзацйно структури проектуПри виршенн проблемних завдань, пов'язаних з переорнтацю цлей органзац або змною шляхв х досягнення, найбльш привабливою формою органзацйно структури проектна команда. Це сформован групи, в яких виконавц закрплен за проектом на перод його життвого циклу повнстю пдпорядкован менеджеру проекту. При такй органзац управлння досягаться тсний взамозв'язок взамодя мж виконавцями, високий рвень вдповдальност, планування контролю, легксть в управлнн конфлктами. Але оскльки у проектного менеджера можуть виникати управлнськ проблеми щодо взамозв'язку з ншими пдпримствами, залученими до виконання проекту, то проектна команда може снувати тльки у межах кожного окремого пдпримства, формувати тльки частину проектно органзац. Виходячи з цього, можна зробити висновок про те, що використовувати таку форму можна тльки у великих проектах, тому що для створення проектно команди потрбно мати такий обсяг робт, аби завантажити фахвцв на весь робочий день створити окремий пдроздл. Недолком ц органзацйно структури й те, що менш ефективно використовуються обмежен ресурси пдпримства, оскльки у проектнй команд дублюються функцональн служби, частше використовуються спецалсти широко спецалзац, нж вузько. При створенн великих проектв найбльш ефективною формою ста так зване проектне управлння. У данй органзацйнй форм управлння бльшою мрою реалзуються вимоги системного програмно-цльового пдходу до управлння, вдповдно до яких вся проектна дяльнсть розглядаться не з позицй сформовано рарх пдпорядкування, а з урахуванням досягнення кнцево мети проекту.
Управлння проектами
Управлння проектами - Тарасюк : 3.3. Управлння проектами з використанням зовншньо органзацйно структури проекту
Комментариев нет:
Отправить комментарий